Voor professionals die werken aan digitalisering van de overheid

Logo Rijksoverheid, naar de homepage

Emine Özyenici: “We hebben datagedreven werken in onze missie opgenomen.”

Interview met Emine Özyenici, Chief Information Officer bij de Sociale Verzekeringsbank

Emine Özyenici werd in november 2018 gekozen als overheidsmanager van het jaar vanwege haar authentieke leiderschapsstijl en haar vermogen om mensen met verschillende organisatiebelangen aan elkaar te verbinden. Ze verruilde in 2019 haar functie als directeur Informatievoorziening en Inkoop bij het ministerie van Justitie en Veiligheid voor de functie Chief Information Officer (CIO) bij de Sociale Verzekeringsbank (SVB). Het LED spreekt haar over samenwerking als stimulans voor digitale groei, over de sleutelrol van eigenaarschap en over manieren om waarde toe te voegen binnen het bedrijfsproces.

Wat betekent datagedreven werken voor jou?

Voor mij is datagedreven werken waarde toevoegen aan het primaire proces door het gebruik van data. Ik maak direct een uitstapje naar mijn vorige werkgever, het ministerie van Justitie en Veiligheid (JenV), waar ik directeur Informatievoorziening en Inkoop was. Bij JenV keken we destijds of het mogelijk is om vanuit de processen die er al zijn, een analyse te maken waarmee professionals kindermishandeling eerder kunnen signaleren.

Bij de SVB, waar ik nu CIO ben, ligt de focus op ontdekken hoe data onze dienstverlening kunnen verbeteren zodat burgers krijgen waar ze recht op hebben.

Waarom vind jij datagedreven werken belangrijk?

We beschikken over veel meer data dan vroeger. Dat heeft directe invloed op de missie van de SVB. We hebben ‘datagedreven werken’ zelfs als pijler binnen onze missie opgenomen. Dit hebben we gedaan omdat we alle informatie willen benutten die we nodig hebben om onze klanten nog beter en efficiënter te helpen.

Dit geeft aan hoe belangrijk we deze ontwikkeling vinden. Hierbij hebben we een aantal speerpunten. Zo is het verbeteren van datakwaliteit één van de hoogste prioriteiten op de strategische agenda. Een belangrijke voorwaarde om onze secundaire, maar ook onze primaire processen optimaal in te richten.

Bovendien willen we ervoor zorgen dat alle data op het juiste moment bij de juiste medewerker beschikbaar is, zodat ook foutloos kan worden gewerkt bij het afhandelen van vragen van klanten.

Kun je een paar voorbeelden noemen waar je enthousiast over bent?

Goede voorbeelden hiervan vind je mijns inziens onder andere bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND). Ik ben altijd erg onder de indruk als er oplossingen worden bedacht, die mensen in de uitvoering in staat stellen om betere diensten af te leveren. Zo geeft datadeling hulpverleners bij de kinderbescherming handvatten om gerichter actie te ondernemen.

Voor mij staat de uiteindelijke dienstverlening voor de burger altijd voorop. Een betere dienstverlening door middel van data weten we bij de SVB bijvoorbeeld te realiseren door onderwerpen van telefoongesprekken te analyseren, waardoor gesprekken efficiënter worden afgehandeld. Bovendien proberen we voor gevoelige regelingen, zoals de Aanvullende Inkomensvoorziening Ouderen (AIO), via data te voorspellen waar mensen eventueel in de problemen kunnen komen.

Veel datagedreven initiatieven beginnen als experimenten en pilots. Hoe zorg je dat een initiatief structurele veranderingen teweeg brengt?

De kern is dat er voldoende vraag moet zijn vanuit de organisatie. Daarom is het van belang om een unit op te tuigen met structurele producten en om daarbij ook eigenaarschap te creëren. Daarnaast merkte ik bij JenV dat het waardevol is om te experimenteren met verschillende disciplines. De meest centrale vraag voor een multidisciplinair team is altijd: hoe kunnen wij waarde toevoegen aan het primaire proces? Zo zie ik dat bij de SVB onze afdelingen handhaving,  finance en control en sociale verzekeringen heel nauw samenwerken.

En wat zijn dan de volgende stappen?

In eerste instantie moet je natuurlijk zorgen dat datagedreven werken überhaupt op de agenda komt. Indien je voldoende draagvlak hebt binnen de organisatie en ook toegevoegde waarde hebt geleverd aan de hand van experimenten, kun je je plannen omzetten in een strategie.

Een voorbeeld is de datastrategie die wij bij SVB maakten, waarvan het shared service center data een onderdeel is. Het is ons gelukt om heel concreet invulling te geven aan dat aspect van de strategie, door ook een aantal personen vrij te maken die invulling geven aan het shared service center data.

Gaat dit zo gemakkelijk als het klinkt?

Ja, maar het feit dat we werken in één organisatie met één begroting helpt daar flink bij. Op het moment dat je bijvoorbeeld zo’n datacenter wil delen met andere organisaties, dan wordt het al een stuk lastiger. Bij JenV wilden we ook een shared service center data, maar we moesten vervolgens wel eerst met allerlei partijen overeenstemming vinden over vragen als: hoe richten we dit in? Welke aansturing heeft dit nodig? En hoe zit het qua financiën? Dezelfde vragen leven ook bij de SVB, maar de besluitvorming ligt daar in een hand.

Wat is een sleutelelement om initiatieven te laten slagen?

Opdrachtgeverschap en voldoende capaciteit. Opdrachtgeverschap in de zin dat deze waarde niet alleen aan te tonen is, maar moet worden erkend en gezien binnen de organisatie door de businesspartners. Je springt met het aanbod tenslotte in op een vraag. Een product dat niet interessant is voor opdrachtgevers en niet aansluit op de werkpraktijk gaat niet slagen. Je moet kunnen aantonen of het product toegevoegde waarde heeft.

Een tweede voorwaarde voor een succesvolle samenwerking is voldoende capaciteit. En daarvoor moeten opdrachtgevers eerst de waarde zien van een product en het ook daadwerkelijk willen gebruiken. Daarom is het belangrijk om zo snel mogelijk een heel concreet concept te presenteren. Daarmee kun je in gesprek gaan met de (interne) opdrachtgever.

Met welke uitdagingen krijg je te maken bij besluitvorming?

Je kunt met een datagedreven initiatief veel waarde creëren voor de organisatie, maar krijgt bijna altijd te maken met technische, ethische en juridische dilemma’s. Kan ons initiatief technisch worden gerealiseerd en mag dit van de wet? Met verklarende analyses of voorspellende analyses heb je bijvoorbeeld, zeker als je voor de overheid werkt, je doelbinding te realiseren. Vervolgens wordt het een ethische kwestie. Hierbij komen vragen aan de orde als:  is het verantwoord wat we doen en wat heeft de burger aan deze oplossing?

Wat is de sleutel om met deze uitdagingen om te gaan?

Je moet heel vroegtijdig mensen betrekken bij je proeftuinen, experimenten en initiatieven. Als IT data analist heb je waarschijnlijk minder verstand van juridische en ethische vraagstukken en als ethicus of jurist heb je minder verstand van de techniek. Het is daarom van belang om multidisciplinair te blijven werken. Bovendien kan de techniek veel meer dan wat mensen op dit moment willen.

We moeten goed blijven afwegen welke richting we geven als maatschappij. Klantadviesraden, een breed maatschappelijke debat, bestuur of de politiek, vormen arena’s waar je met elkaar in gesprek kunt gaan en waarin je aftast of de oplossingen die je kunt bieden ook wenselijk zijn.

In hoeverre moet de burger begrijpen waar het over gaat om mee te kunnen praten?

Je moet blijven uitleggen wat je doet. Dat is nu nog relatief gemakkelijk, zo zijn algoritmen vaak nog simpele ‘if, then’ coderingen. In de toekomst zal steeds vaker gebruik worden gemaakt van ingewikkeldere toepassingen, bijvoorbeeld machine learning. Ook dan moet je accountable zijn. Die accountability verschuift van de traditionele vragen als: welke processen gebruik je? naar: hoe ben je tot processen gekomen?

Overigens vind ik dat de beoordeling van complexe beslissingen uiteindelijk ook altijd door een mens moet worden gedaan. Want die staat altijd voorop. Burgers moeten de kans krijgen om mee te denken over vragen als  ‘Is het juist?’ en ‘Ben ik het ermee eens?’. Ik denk dat de combinatie tussen menselijk vermogen en machinevermogen borging geeft voor burgers en bedrijven en helpt om als overheid het juiste te doen. Bij eenvoudige besluiten ligt dit anders. Bij de SVB passen we bijvoorbeeld al jaren met succes geautomatiseerde besluitvorming toe op zaken als kinderbijslag.

Met wie moet je samenwerken om opgaven te kunnen oplossen?

Sommige dingen kunnen we gewoon niet zelf. Omdat we de data niet hebben, omdat we de rekencapaciteit niet hebben, omdat we het vermogen niet hebben om technieken goed te kunnen toepassen of omdat we de expertise niet in huis hebben. Dat maakt dat we in samenwerking met andere partijen veel kunnen leren.

We proberen ook veel expertise die we niet hebben in huis te halen of deels uit te besteden aan het bedrijfsleven. Ik was bijvoorbeeld laatst op een bijeenkomst van ABN-AMRO, waarbij heel helder werd uitgelegd wat zij doen met artificiële intelligentie en ook welke afweging bestuurders moeten maken om daarmee verder te kunnen. We kunnen elkaar vinden in die kruisbestuiving van kennis en van elkaar leren.

Wat kunnen het bedrijfsleven en de wetenschap van de overheid leren?

Met name dat we niet alles hoeven te doen wat we technisch mogelijk is. Ik heb bijvoorbeeld bij JenV weleens gezegd: wij zitten op zo’n schat van persoonsgegevens, maar dat betekent niet dat we ze ook daadwerkelijk moeten gebruiken. Al is het alleen al om te voorkomen dat we in een soort ‘big brother is watching you‘ staat komen te leven. Als overheid moeten we niet alleen de politiek bestuurlijke aspecten, maar juist ook de maatschappelijke effecten goed afwegen.

Welke kansen zie jij om versnelling in de digitale transformatie te brengen?

We kunnen tempo maken door betere afspraken te maken in de keten en opgavengericht te werken. Wij hebben bijvoorbeeld een aantal processen waar wij ‘gegeven x’ ophalen bij de klant en leveren aan een ander onderdeel van de organisatie of aan een andere organisatie. Daardoor kan het werk efficiënter worden uitgevoerd en de klant wordt maar één keer bevraagd.

Soms speelt handelingsverlegenheid echter een te grote rol en laten we daardoor kansen liggen. Zo komen we  niet tot de efficiëntie die uiteindelijk nodig is om servicegericht te zijn naar klanten. Hoewel we altijd binnen de juridische kaders moeten blijven werken, kunnen we elkaar opzoeken om processen beter in te richten. Zo helpen we de klant verder en zorgen we ervoor dat burgers krijgen waar ze recht op hebben.

Als je de baas zou zijn van Nederland, welke maatregel zou je dan als eerst nemen op het gebied van datagedreven werken?

Dit klinkt heel simpel, maar is moeilijk te realiseren: dan zou ik barrières beslechten om opgaven beter te kunnen verrichten. Ik denk dat het goed is als we bij de overheid opgaven centraal blijven stellen ter verbetering van de uitvoering.

Ik zou uitvoerders om voorbeelden vragen waar we het onze burgers en klanten gemakkelijker kunnen maken. Dan zou ik dit faciliteren door bestaande processen te optimaliseren en de uitvoering van taken of de manier waarop de keten is ingericht kritisch onder de loep te nemen.

 

Lees ook de andere interviews in deze serie:

Vraag, idee, reactie of suggestie?

Werk je aan de digitalisering van de overheid en heb je een vraag of een idee? Reageer via het contactformulier