Interview met Martin Jansen, kwartiermaker datagedreven sturing bij de gemeente Utrecht
Martin Jansen stond als kwartiermaker datagedreven sturing in 2015 aan de wieg voor werken met data bij de gemeente Utrecht. We spreken hem over het leerproces dat de gemeente onderging en de adviezen die hij vanuit zijn ervaring voor andere organisaties heeft.
Waarom was het in Utrecht nodig om een kwartiermaker aan te stellen?
Het begon in 2014 met een besef van Maarten Schurink, destijds gemeentesecretaris Utrecht, dat datagedreven sturing in de toekomst belangrijk zou kunnen worden. Maar met een moment van bewustwording verander je natuurlijk niet je organisatie. We realiseerden ons dat we dit anders moesten aanpakken dan de veranderingen rondom reguliere IT-systemen. In verband met onze verhuizing werd destijds bijvoorbeeld een heel gestructureerd en gecontroleerd IT-beleid uitgerold. Zo’n aanpak zou niet aanslaan voor veranderingen rondom datagedreven sturing, zo was onze inschatting.
Om het veranderproces in de organisatie op gang te brengen, is een kwartiermaker datagedreven sturing aangesteld. Eigenlijk was er sprake van een ‘sandwich’-methode, waarbij zowel top-down als bottom-up invloed werd uitgeoefend. De gemeentesecretaris kon top-down veel betekenen, bijvoorbeeld door een centraal budget beschikbaar te stellen en verandering vanuit management te stimuleren. Het was de bedoeling dat de kwartiermaker de bottom-up activiteiten oppakte. Zo voedde ik de opstartende samenwerkingen, was ik vanaf het begin betrokken bij pilots en kon ik in gesprek met managers en medewerkers van de zestien organisatieonderdelen. Dit was af en toe best complex. Samenwerking ging dwars door bestaande linies en structuren heen. Uiteindelijk heeft dit veranderproces voor de gemeente Utrecht naar mijn idee goed uitgepakt en hebben we mooie dingen bereikt.
Welke eigenschappen zijn nodig om zo’n verandering van de grond te tillen?
Het is essentieel om een relatie op te bouwen met interne en externe partners. Dat moet je dus goed kunnen. Je gaat samen een leertraject in en het is belangrijk om een basis te creëren waardoor je de eerste, vaak breekbare stadia, aandurft. Een succesvol experiment start dus bij vertrouwen. Dat vertrouwen hebben wij met heel veel mensen in de organisatie goed kunnen opbouwen. Maar ook met raadsleden, opdrachtgevers en externe partners.
Om publieke waarde te realiseren moet bovendien een brug gebouwd worden tussen ICT en de business. Het was belangrijk om hier in gesprekken kansen voor te signaleren, er iets specifieks uit te halen en daar dan op verder te bouwen.
Wat bepaalde het succes van deze aanpak?
Het succes van deze aanpak zat in een aantal aspecten. Allereerst was er een mogelijkheid voor financiering. Er was een centraal budget, zodat we een in potentie succesvol initiatief intern konden belonen met vijftig procent extra financiering. Dit was echter geen harde grens. Zo heb ik ook weleens honderd procent betaald voor een afdeling die niet zoveel geld, maar wel een goed voorstel had.
We startten de meeste pilots met drie á vier gesprekken om te kijken naar de mogelijkheden, knelpunten en manieren om het vraagstuk aan te vliegen. In die gesprekken was het dus erg belangrijk dat iemand de verbinding kon leggen tussen beleid en ICT. Vaak, en vooral in het begin, waren hierbij ook externe partijen aanwezig. We hadden de kennis destijds nog niet in huis, dus we moesten deze van buiten inhuren. In deze drie tot vier gesprekken werd een volledige pilot opgezet die dan al vrij snel van start kon gaan met behulp van externe partijen. Snelheid was ook een belangrijke factor. Dit bood de mogelijkheid om snel resultaten te kunnen laten zien en gaf handvatten om bij te kunnen sturen. Bovendien kwamen we daardoor minder snel in een formeel circuit terecht, waarbij we vast zouden lopen in interne discussies of argumenten als ‘zo doen we dat hier altijd’.
Verder was ons belangrijkste doel om waarde toe te voegen voor de uitvoering. Het moest geen staffeestje worden. We gingen dus ook veelvuldig op bezoek bij uiteenlopende organisatieonderdelen. We spraken daarbij met management, maar juist ook de medewerkers bleken interessante input en ideeën te hebben voor datagedreven initiatieven.
Bovendien is het van belang kleine stappen te nemen, met afgebakende pilots. Vanuit die kleinere pilots en probeersels bouw je langzamerhand iets groters op. Dit biedt mogelijkheid om bij te sturen naar een echt goed resultaat. Daarnaast heb je als het mislukt maar een paar duizend euro besteed en niet een ton. Ook als men vanuit de organisatie initieel met een grootschalig plan kwam, dan probeerden we dit te downsizen naar iets kleiners.
Hebben jullie weerstand ervaren toen jullie de organisatie in gingen om ideeën op te halen?
Over het algemeen niet, maar we merkten wel dat organisatieonderdelen door hun enthousiasme over datagedreven werken vaak grootse plannen hadden. Ze begrepen niet altijd waarom wij, in de gesprekken die we vooraf voerden, plannen wilden afbakenen zodat er een kleinere en overzichtelijke pilot ontstond.
Centrale financiering bleek echter een goed instrument om te stimuleren en eventuele weerstand weg te nemen. Organisatieonderdelen waren daardoor eerder geneigd om bij ons langs te gaan en in samenwerking met ons tot een pilot te komen.
Wat kan men leren van de aanpak van de gemeente Utrecht?
In het begin hebben we veel samengewerkt met externe werknemers, maar we realiseerden ons eigenlijk al heel snel dat het belangrijk was om kennis zelf in huis te halen. Uiteindelijk hebben we daarom mensen van verschillende afdelingen gescout als datascientist. Dit waren bijvoorbeeld beleidsmedewerkers met een exacte achtergrond in wiskunde, natuurkunde of computer science. Deze mensen hebben een intensieve cursus van een jaar gevolgd bij de VU, Erasmus Universiteit en de Jheronimus Academy of Data Science. Daarna konden ze met die kennis aan de slag in de organisatie. De opbouw van de interne kennis is echt heel belangrijk geweest.
Daarnaast zagen de managers van de afdeling informatievoorziening en de afdeling onderzoek ook al vrij snel dat datagedreven sturing invloed zou gaan hebben op hun werk. Zij hebben daarom goed gekeken hoe ze een aanbod konden realiseren voor de rest van de organisatie met behulp van de datascientists die ze in dienst hadden.
Wat deed jullie aanpak voor de samenwerking tussen datascientists en beleidsmedewerkers?
Voor een deel is er meer samenwerking, maar er is nog steeds een kloof. Ze spreken niet dezelfde taal. Als bijvoorbeeld iemand van de business intelligence afdeling contact had over een potentiële opdracht, dan vroeg ik: “nou, heb je nog wat moois kunnen bereiken daar?” Dan kreeg ik als reactie: “nee, want de business weet niet wat ze wil.” Maar natuurlijk weet de business nog niet wat ze wil, ze weten namelijk nog niet wat er mogelijk is. Daar moet je in gesprek met elkaar achter komen. Daarom hadden wij drie tot vier gesprekken nodig om een pilot te boetseren en daarna tot een prototype te komen.
Hoe leggen jullie aan inwoners uit waar jullie mee bezig zijn?
Om dingen uitlegbaar te maken, moet je heel precies kunnen zijn, maar we hebben de neiging om te praten in abstracties. Om te zorgen dat betrokkenen je verhaal kunnen toetsen moet je heel goed schetsen hoe je datastromen in elkaar zitten. Dat is niet gemakkelijk, want vaak gaat dit over grenzen van organisaties heen. Niemand ziet daardoor het geheel en heeft overzicht, iedereen ziet slechts stukjes.
Daarom is het belangrijk dat er iemand op staat en zegt: “nu wil ik precies weten hoe het zit!” Wij hebben bijvoorbeeld visualisaties gemaakt, waardoor inzichtelijk werd hoe pakketjes data tussen afdelingen reizen, maar ook van organisatie naar organisatie. Dat hielp om raadsleden te informeren, maar ook burgers.
Brengt werken met data ook risico’s met zich mee?
Ja, je hebt meer risico op incidenten. Dat is nooit fijn, maar zeker niet in ons geval, waarbij je financiering voor experimenten krijgt zonder dat er van tevoren met raadsleden af wordt gesproken wat er geleverd moet worden. Het was echt budget om te experimenteren. Om de risico’s te ondervangen hebben we vanaf het eerste moment ingezet op het professionaliseren van privacybescherming. We hebben een functionaris gegevensbescherming (FG) aangenomen en we hebben een lokale verordening voor privacy ingesteld. Bovendien hebben we onszelf ook goed voorbereid op de algemene verordening gegevensbescherming (AVG). Dit werd erg gewaardeerd door de raad, want juist politieke partijen die streven naar innovatie zijn ook erg gebrand op privacybescherming. We hebben hun zorgen goed kunnen opvangen.
Hebben jullie burgers betrokken bij de pilots?
Bij het maken van de verordening wel, de burger krijgt dan officiële inspraak. We hebben bovendien samengewerkt met de Universiteit Utrecht om de ethische kant van pilots goed te kunnen belichten. We vonden het belangrijk om, ook als er technisch gezien volop mogelijkheden waren, altijd de vraag te stellen; ‘willen we dit ook?’ De Universiteit Utrecht heeft met De Ethische Data Assistent (DEDA) materiaal gemaakt dat ons hielp deze afwegingen te maken. We hebben de ethische componenten uit DEDA dan ook ingezet toen we met bewoners in gesprek gingen over de plannen voor verkeersreductie rond het Westplein in Utrecht. Deze gesprekken hebben er uiteindelijk toe geleid dat de initiële plannen afketsten.
Hoe zijn managers betrokken bij jullie initiatieven?
In het begin waren ze onwetend. Daarom is in 2015 een masterclass van start gegaan om management bij te scholen op het gebied van datagedreven sturing. Dat heeft de organisatie in zijn geheel veel goed gegaan. Er was meer begrip, en er kwamen meer ideeën en stimulans vanuit de top. Ook toen Maarten Schurink als belangrijke aanjager vertrok naar Sociale Verzekeringsbank (SVB) werden initiatieven door de rest van de directieraad gedragen.
Hoe zorg je dat datagedreven sturing een structureel onderdeel wordt?
We zijn nog steeds bezig om daar een goede invulling aan te kunnen geven. Als je gaat verankeren in je organisatie, heb je een afdeling nodig met geld en kennis en mensen die de verantwoordelijkheid dragen. In het geval van datagedreven werken is er enerzijds behoefte aan mensen die data kunnen leveren en aan het werk kunnen met de data, daarnaast heb je ook mensen nodig die deze informatie kunnen duiden door hun kennis van beleid.
Nu heeft de afdeling onderzoek al een tijdje een club met mensen die betekenis geven aan die data, of die daarbij helpen in ieder geval. Zij hebben ook datascientists in dienst die intern ingehuurd kunnen worden.
Maar om krachten te bundelen van de subafdelingen die zich bezighouden met datavoorziening, datalevering zijn we op 1 januari van start gegaan met de ‘Voorziening Data’. Het is best een flinke weg geweest om de Voorziening Data te laten starten. Voornamelijk omdat we te maken hadden met veel medewerkers die al een lange tijd werkzaam waren bij de gemeenten en bij wie ontwikkelingen moesten plaatsvinden op kennisniveau.
Waar moet iedere organisatie die zich bezighoudt met datagedreven sturing volgens jou mee starten en wat moeten ze direct afschaffen?
Ik zou beginnen met het maken van een hele kritische selectie op innovaties die je op gaat pakken. Innovatie is het duurste bedrijfsproces dat er is. Er mislukt vaak wat, dat hoort erbij en is ook niet erg. Maar je moet het wel zo aanpakken dat je je richt op de goede dingen en methodiek volgt die mislukking of bestedingen beperkt. Het kost tijd en energie om daar goed over na te denken en goede keuzes te maken.
Verder zou ik de notie afschaffen dat alles per se digitaal zou moeten. De focus moet echt liggen op de behoefte van de gebruiker. Die verliezen wij als overheid veel te vaak uit het oog. Heeft een inwoner wel behoefte aan digitale middelen of wil hij gewoon telefonisch contact? Denken vanuit systemen moet radicaal afgeschaft worden.
Daarnaast vind ik dat er te snel met het woord ‘strategie’ wordt gesmeten. Strategie is dan iets wat op papier staat en er heel moeilijk uitziet. Daar blijft het soms ook bij. Terwijl ik geloof dat je juist tot een strategie kan komen door iets te maken, al is het een prototype. Nadenken en doen tegelijk is een recept voor de beste strategie.
Lees ook de andere interviews in deze serie:
- Interview met Rob van Gijzel, voorzitter van de Dutch Blockchain Coalition;
- Interview met Tanaquil Arduin, Chief Data Officer bij de gemeente Den Haag;
- Interview met Emine Özyenici, Chief Information Officer bij de Sociale Verzekeringsbank;
- Interview met Valerie Frissen, bijzonder hoogleraar Digital Technologies en Social Change;
- Interview met Maarten Schurink en Magchiel van Meeteren, secretaris-generaal en CIO bij BZK;
- Interview met Johan Groenen en Maarten Geraets, oprichters van Tiltshift.
